李东生:做国际化“长征”路上的领先者

从生产磁带到成为“电话巨头”和彩电龙头企业,到在法国收购汤姆森彩电和阿尔卡特手机业务并历尽艰辛,再到进入面板制造行业打破外国垄断,再到“互联网”时代的战略转型.在TCL创始人兼董事长李东升看来,TCL在走向国际化的“长征”中不断前进,持续的改革创新是最重要的推动力。

敢于成为跨国并购的先锋

1982年,他毕业于华南理工大学李东升,加入TCL的前身TTK家电有限公司担任技术员。当时,这家中外合资企业还是一家从事录音带生产的小作坊。

TTK于1985年更名为TCL,并开始生产电话。同年,它推出了中国第一部按钮式免提电话。四年后,TCL电话在国内同行业排名第一,成为中国的“电话王”。

”当时,几乎所有的企业都有发展的机会。关键是‘敢于第一,大胆尝试’。”20世纪90年代,李东升抓住机遇,带领TCL进入彩电行业,开始向现代企业和集团化转型。"中国企业必须实施坚定的全球化战略才能走出去."TCL是第一批看到这一趋势的中国企业之一。早在1999年,TCL就进入越南市场,成立了第一家海外公司。然后全球化的“战场”从越南扩展到印度、俄罗斯和其他国家或地区。

2001年,中国加入世界贸易组织,向世界敞开大门。三年后,TCL迎来了一场重要的变革。先后收购汤姆森全球彩电业务和阿尔卡特在法国的手机业务,实现了TCL从中国企业向全球企业的跨越,开创了中国企业的跨国并购。

重生在破产的边缘

李东升没有想到2004年将TCL推向世界舞台的两次跨国并购也将该公司推入了破产的泥沼。并购后,跨国公司面临整合问题。TCL在资本、技术、人才储备以及对欧洲法律、文化、习俗和市场的理解方面面临着重大挑战。

李东升说汤姆森当时拥有世界上最多的彩电专利,但这些专利都是阴极射线管技术。出人意料的是,在收购后的几年里,欧美彩电行业迅速从阴极射线管(CRT)转向液晶(平板显示器)业务,这使得TCL由于收购过程中获得的技术能力,很难在随后的竞争中发挥作用。

TCL在2005年和2006年连续两年出现巨额运营亏损。“由于对技术的误判,我们在18个月内损失了18亿元,我们20年的积蓄在第一次世界大战中几乎耗尽。”李东升说道。

在最困难的时候,不同的地区部门每天都向李东升汇报资金不足的情况,国内银行不愿意增加贷款,甚至不愿意收贷款。2005年,面对资源几近枯竭的困境,李东升半年内瘦了20多公斤。

“企业最重要的是生存。我们有生存的机会。”为了解决现金流问题,李东升不情愿地出售了一些优质资产,并自愿缩减规模。这使得企业能够先生存下来,并有效控制经营亏损。

同时,李东升与员工分享了“雄鹰重生”的故事。鹰要么死亡,要么必须经历痛苦的蜕变才能迎来新的生命。“鹰的故事告诉我们,只有当我们敢于面对困难,否认自己,挑战极限,建立新的能力,适应变化,我们才能再次飞翔。”

经过新一轮改革,TCL在2007年突破了许多困难,将亏损转化为利润。2012年,液晶电视销量达到1578万台,位居世界三大彩电之列。这也是中国彩电企业首次进入世界第一个液晶电视机阵营。

“虽然我们付出了巨大的代价,但全球并购的方向是正确的。这就是为什么TCL是今天。这也证明了中国企业可以走出去。”李东升表示,TCL的手机业务目前主要在海外,占销售收入的90%以上。“这是跨国合并奠定的基础

面对互联网经济,TCL提出了“两轮驱动发展”战略:通过“智能互联网”和“产品与服务”的转型,建立新的业务能力;通过国际化改善全球业务布局,增加海外市场份额。目前,TCL已经形成了四个核心技术方向:人工智能与大数据、新型半导体显示技术与材料、智能制造与工业互联网、5G应用。

数据显示,2018年,TCL 58%的销售额来自海外市场,电视出货量位居世界第二。目前,TCL集团在全球拥有89,000多名员工、28个研发机构和22个制造基地,业务遍及160多个国家和地区。

回顾TCL38的发展,李东升认为创新是TCL的基因,专注和坚韧也是企业发展不可或缺的元素。“非公有制经济的优势在于高效率和对变化的适应性强。我坚信,一个企业要想成功,就必须专注于自己的优势,敢于创新,与时俱进,从而从行业的跟随者转变为领导者。”李东升说道。